‘Dat kan toch ook helemaal niet, Jacco. Denk eens na!’ Het is 2001. Geleund tegen de deurpost van mijn kamer in het KLPD gebouw staat de baas van mijn baas. Ik ben lid van een team dat de verandering van een afdeling van het Korps Landelijke Politie Diensten vorm mag geven. En ondanks mijn gevoel dat we destijds de goede dingen deden, ging het mij niet snel genoeg.

‘Onze mensen zijn geselecteerd en opgeleid om te handhaven. Flexibel en snel met verandering omgaan is bij ons dus extra lastig.’ Tja. Ik moest aan dit voorval denken toen ik de afgelopen periode opnieuw geconfronteerd werd met drie voorbeelden van organisaties die door veranderingen in de vraag van de markt in hun aanbod een kwaliteit willen ontwikkelen die haaks staat op hun oorspronkelijke kernkwaliteit. Kan dat eigenlijk wel?

Planmatige én flexibele provincie

Vorige week maakte ik kennis met de secretaris / algemeen directeur van een van de twaalf provincies. Zijn provincie blonk uit in het gestructureerd ‘blauw’ aangaan en efficiënt oplossen van misschien ook wel blauwe vraagstukken. ‘Maar de kleur van de vraagstukken verandert …’, volgens de directeur. Zo wordt de provincie gevraagd om in gesprek met tal van andere belanghebbenden een bijdrage te leveren aan het vergroten van kwaliteit en doelmatigheid van het onderwijs in de provincie. Iets wat van oudsher niet bij de provincie lag. ‘Dat doet een beroep op onze creativiteit, flexibiliteit, externe gerichtheid en ondernemerschap. Echte uitdagingen voor ons als blauwe organisatie.’

Voorspelbaar én wendbaar waterschap

Een soortgelijk geluid kwam ik tegen bij een waterschap voor wie ‘droge voeten’ de ultieme samenvatting van de missie luidt. Betrouwbaarheid en voorspelbaarheid zijn de kernkwaliteiten. En ook dit waterschap dient zich als partij te mengen in gesprek met andere stakeholders als burgers, gemeenten, bedrijven, provincie. ‘We willen wendbaar en ondernemend zijn. Maar veiligheid staat voorop!’

Deskundige én interdisciplinair samenwerkende medici

Een laatste voorbeeld komt uit mijn persoonlijke ervaring in een ziekenhuis, waar vakinhoudelijk uiterst deskundige specialisten er onvoldoende in slagen om dat te combineren met een andere cruciale kwaliteit: discipline-overstijgend samen de patiënt centraal stellen. Met de toenemende vergrijzing neemt ook het aandeel complexe ziektebeelden toe dat een beroep doet op een multidisciplinaire bejegening. Hoe moet dat met specialisten die nooit geleerd hebben om echt interdisciplinair te denken en te handelen?

Kun je paradoxale vaardigheden leren?

Kun je als organisatie uitblinken in twee competenties die in hun aard haaks op elkaar lijken te staan, die zich fundamenteel paradoxaal verhouden? Of leidt zo’n poging per definitie tot mislukking, omdat er in de uiteindelijke uitvoering een zouteloos compromis ontstaat? Ik vind het een spannende vraag.

De eerste belangrijke voorwaarde is de erkenning dat de oorspronkelijke kernkwaliteit niet meer voldoende is om de nieuwe ambities van de organisatie te realiseren. Die erkenning moet zich vertalen naar investeringsruimte voor aanvullend, nieuw talent. Ik denk dat we individuele professionals niet moeten lastigvallen met excelleren op twee haaks op elkaar staande vaardigheden. Dat leidt tot ongemak, ergernis en ondoelmatigheid. Ik doe een pleidooi voor samenwerking tussen ‘specialisten met aanvullende, paradoxale vaardigheden’ die accepteren dat ze elkaar nodig hebben en elkaar interdisciplinair weten te vinden. Niemand kan meer iets alleen.

Hoe flikt de natuur dat?

In dat licht ben ik ook benieuwd naar lessen over samenspel in de natuur. Collega organisatieadviseur en zoöloog Eric de Blok gaat hierover met ons in gesprek op de volgende Forzes | Open Netwerk Bijeenkomst van 8 januari 2018. Tot dan?

Jacco Westerbeek